沿革

前史　～東亜同文書院卒業生による三昌洋行創業～　（1906-1940）

三昌商事の設立は昭和16年（1941年）、平成28年（2016年）に設立75周年を迎えました。一方、当社の前身である三昌洋行の創業は大正5年（1916年）ですので、創業100周年となります。

三昌洋行の創業者である岡本久雄氏は明治19年（1886年）に広島県で生まれました。同氏は明治39年（1906年）に中国・上海へ渡り、県給費生として東亜同文書院で中国語とビジネスの基礎を学びました。

東亜同文書院は、近衛篤麿（近衛文麿の父）が率いる『東亜同文会（日中間の教育文化交流を目指すアジア主義的民間外交団体）』により、明治33年（1900年）、日中間の貿易実務者を養成するビジネス・スクールとして中国・上海に設立されました。同氏はその第6期生となりますが、当時は上海市南郊の高昌廟桂墅里に校舎があったそうです。その後、校舎は上海市郊外を転々とし、長らく上海市西郊の徐家匯虹橋路の立派な校舎を使用していましたが、上海事変の戦火で焼失し、敗戦により昭和21年（1946年）に閉校となりました。

因みに、中国から引き揚げて来た同書院関係者が、同書院の在校生（及び、旧京城帝国大学生や旧台北帝国大学生をも含む）を受け入れるために愛知県豊橋市に設立したのが愛知大学です。同大学の設立は昭和21年（1946年）ですので、平成28年（2016年）に設立70周年を迎えています。

同大学の豊橋キャンパス構内に『東亜同文書院大学記念センター』があります。小さい展示室ですが、同書院に関する資料が系統的に残されているのは同センターしかありません（戦後、同書院関係者が苦労して卒業生の名簿や成績簿を日本まで持ち帰ったそうです）。名簿の閲覧は出来ませんが、岡本久雄氏の名前と成績も残されていることと思います。

あともう一つ、中国語を本格的に学んだ方は愛知大学編纂による「中日大辞典」をご存じではないでしょうか。これは同書院が編纂活動を始めたものを愛知大学が一大事業として引き継いで完成させたものだそうです。ここにも歴史の繋がりを感じます。

大正5年（1916年）、中国・天津に綿花・穀物・製油等の対日輸出を主な業務とする「三昌洋行」が設立されました。創業者は岡本久雄氏ですが、東亜同文書院の同期3人と漢口（現・武漢）・上海・天津にそれぞれ関連を持つ貿易会社を興し、同期「三」人が揃って繁「昌」するようにという願いを込めて、社名を「三昌」としたそうです。この後、漢口と上海にあった同期2人の三昌洋行は店を閉じてしまいましたが、天津の三昌洋行だけは第2次世界大戦終結で会社解散となるまで営業を続けました。

大正8年（1919年）に現社長の祖父である髙橋真美が三昌洋行に入社、昭和2年（1927年）には住友電線製造所（現・住友電気工業）の中国北部における代理店となり、現在まで続く住友電工との関係がスタートします。これにより取扱品目が一挙に拡大し、太平洋戦争が始まる直前には従業員数100余名、店舗も天津・上海・北京等に10数拠点を構え、当時の天津では「三井、三菱、三昌、大倉」と位置付けられるほどの中国北部を代表する大手商社に成長しました。

しかし、日本と中国との戦争は泥沼状態に陥り、米国による原油の対日輸出禁止を契機に日本は太平洋戦争へと突入して行きます。そして、この世界情勢の動きが三昌洋行の行く末を決めることとなります。

設立期　～三昌産業設立と東西三昌商事合併～　（1941-1968）

昭和16年（1941年）12月16日、大阪に「三昌産業株式会社」が設立されました。日中戦争が泥沼化する中、三昌洋行の天津本社に万が一のことがあっても日本で十分業務が行える体制を作ることが目的だったそうです。創業者は現社長の祖父・髙橋真美、この年が現三昌商事の会計年度1年目となりますので、平成30年度（2018年度）は「第78期」となります。

最初の本店住所は「大阪市南区末吉橋通2丁目」とありますが、住吉橋通は現在の長堀通に当たりますので、現在の中央区南船場辺りにあったのではないかと推測されます。設立当初は住友電工製超硬工具「イゲタロイ」の販売が売上のほぼ大半を占め、昭和18年（1943年）には社名を「三昌工業株式会社」と改めて住友電工の下請工場としての機能も果たしていたようです。

そして、昭和20年（1945年）8月15日、終戦の日を迎えます。天津の三昌洋行（解散時の社名は三昌産業）は現地解散となり、翌昭和21年（1946年）に創業者の岡本久雄氏も体一つで日本に引き揚げて来ました。敗戦による混乱と経済停滞から三昌工業も累積損失を積み上げるような状況にありましたが、岡本久雄氏を取締役に迎え入れて大阪支店を任せ、髙橋真美社長は代表取締役のまま東京支店の支店長となる道を選びました。

こうして三昌商事（昭和22年（1947年）に社名変更）は東西それぞれにトップを頂く体制となった訳ですが、やはり運営上の問題点が多く、最終的に東京支店が独立して東西それぞれ別個の「三昌商事株式会社」として経営して行くこととなりました。昭和24年（1949年）のことです。

昭和25年（1950年）～27年（1952年）の朝鮮戦争特需、昭和29年（1954年）～32年（1957年）の神武景気の波に乗り、東西三昌商事は大きな発展を遂げます。この間に、取扱品目は当社営業のルーツである住友電工製超硬工具イゲタロイに加え、同社製電気接点エルコン、同社製焼結合金ルブライトも主力商品として育って行きました。もちろん、イゲタロイ販売もモータリゼーションの開花と共に大幅な伸びを見せます。また、大阪ダイヤモンド（現アライドマテリアル）や住友金属磁鋼事業部（後の住友特殊金属、現日立金属）の特約店ともなり、取扱品目と販路は更に拡がりました。昭和36年（1961年）には住友電工からの資本参加を受けて同社との関係を強化すると共に、同社製特殊合金線や同社製（現アライドマテリアル製）ヘビーメタルの取り扱いも始まりました。

この勢いに乗って当社は高度成長期を迎えますが、昭和38年（1963年）に大きな岐路に直面します。大阪・三昌商事の後継者と目されていた笹嶋治久氏の急死です。当時、仕入の9割以上を住友電工に依存していたこともあり、当社の後継者問題は住友電工にとっても無視できない問題でした。そして、同社の勧めにより東西の三昌商事が合併し、東京の社長であった髙橋真美が社長に、大阪の社長であった岡本久雄氏が会長に就くこととなりました。合併日は6/1、本社は住友電工の要望もあって大阪に置きました。当社ではこの6/1を「創立記念日」とし、会社の公休日としています。

その後、エルコンを使用したノン・ヒューズ・ブレーカーの開発、住友電工製電子ワイヤー及びチューブの販売開始と輸出拡大、イゲタロイを使用したスパイク・タイヤとゴルフ・スパイクの開発等々、当社のビジネス領域は更に拡がって行きます。

発展期・その1　～髙橋昭一の三昌商事入社～　（1969-79）

昭和44年（1969年）12月に髙橋真実社長の息子である髙橋昭一が当社に入社します。

髙橋昭一は大学卒業後住友電工に入社し、人事労務と海外事業を担当しました。本人曰く、「住友電工が三昌商事の最大手仕入先であるとは知らなかった」とのことなので、別に「将来の後継者を修行に出す」という意味合いではなかったようですが、大手企業の管理手法を習得したことと住友電工に人脈を構築したことは、当社の経営近代化と業容拡大に大きく貢献しました。

まず、経営近代化として実行したことは、企画室を設立して営業成績や収益状況を定量的に把握する体制を整えたことです。それまでの「どんぶり勘定」的な体質からの脱却を図り、営業部毎の損益が明確に分かるようになりました。次に、人材育成強化のための各種教育制度を導入しました。海外研修制度（現在は休止中）、新入社員教育プログラム、階層別社員教育制度、ビジネス・スクール派遣等々はこの時期に始まったものです。更には、昭和51年（1976年）に富士通FACOMを導入し、売買事務処理と経理システムの電算化が進められました。

一方、業容拡大に目を移すと、現在当社売上の柱の一つとなっている電子ワイヤーの販売が拡大したのはこの時期です。他特約店に後れを取ったことから国内有力ユーザー向けは当社経由ではありませんが、それでも「電線・光デバイス」というカテゴリーでいえば全売上高の20-25%を占めるまでに成長しています。また、当社の製造部門として昭和49年（1974年）、静岡県藤枝市に「三昌精密株式会社」を設立しました。残念ながら最終的に同社は清算されることとなりますが、モノ作りへの取組みの一環として評価されるべき事業でした。更には、当社のコア・コンピタンスの一つである海外ネットワーク構築の第一歩を踏み出したのもこの時期です。台湾へ進出した日系電機メーカーに部材を供給するために昭和54年（1979年）に台湾拠点を設立、その後、韓国、シンガポールにも拠点網を広げて行くこととなります。

その間、全てが順風満帆であった訳ではありません。昭和48年（1973年）の第一次オイルショックは当社業績にも大きなインパクトを与えました。特に、在庫増加と売掛金回収遅延によって資金繰りが悪化し、最終的には住友電工からの短期融資によって乗り切らざるを得なくなったことは、当社を財務体質強化へと駆り立てることとなった痛恨の出来事でした。

そして、いよいよ昭和55年（1980年）、髙橋昭一が第二代社長に就任します。

発展期・その2　～髙橋昭一の二代目社長就任～　（1980-95）

1980年（昭和55年）2月に株主総会が開かれ（当時は11月決算）、髙橋真美社長が相談役に退き、髙橋昭一専務が第二代社長に就任することとなりました。

当社の「四綱領」、即ち、「希望」「叡智」「誠実」「努力」という4つの行動規範はこの時に制定されたものです。また、「1980年代に上場適格性を備える」ことを目指し、長期計画に基づいた数々の施策が打ち出されたのもこの時期です。社内ルール未整備の前近代的な企業体質から、「一人前の普通の会社」に脱皮する大きな第一歩を踏み出した、経営面での大きなターニングポイントとなりました。

営業面での最大の変化点は、「イゲタロイ偏重体質からの脱却」でした。当社は住友電工製超硬工具イゲタロイの販売から始まった会社です。最盛期は売上高の半分以上、1980年当時でも40%以上を占める最大主力商品でしたが、住友電工の商流集約政策に沿う形で設立された住友電工イゲタロイ（SDI）に順次イゲタロイ商権を移管して行くこととなりました。当初は、当社もSDIに出資し、当社の営業担当者も数多く出向していたのですが、最終的には住友電工100%出資子会社へと衣替えしました。現在でもイゲタロイ及びその派生商品は取り扱っていますが、金額的には極めて限られたものとなっています。

イゲタロイに代わって当社の主力商品に成長して行ったのが「エレクトロニクス関連商品」です。スタートは住友電工の特殊線、即ちディスクリート・デバイスのリード線となるCP線やDUMET線でしたが、その後、半導体用ヒートシンク材等の取り扱いも増え、最盛期には当社売上高の半分以上を占める商品群に成長しました。自動車向けでは、超硬工具イゲタロイに代わって焼結部品ルブライトの販売が飛躍的に伸びました。将来性の高い商品として、光ケーブルの取り扱いも開始しました。取扱商品の幅を広げることにより、社長就任直前（1979年度）は133億円であった売上高は、その10年後（1989年度）には274億円を記録します。この記録はITバブル全盛期の2000年度まで破られませんでした。

そして、世の中は1989年～90年をピークとするバブル時代に突入します。

バブル時代には資産運用面で損失を被ったようです。そして、この時期に積年の経営課題であった製造子会社、「三昌精密」を清算しました。同社は静岡県藤枝市でLEDモジュールを生産していましたが、最後まで採算に乗らず、赤字垂れ流しの状態が続いていました。

負の遺産の清算を終え、1993年には「創立30周年」も迎えて（東西の三昌商事が合併した1963年から数えて30年）、いよいよ当社は上場へ向けた動きを加速させて行くこととなります。

転換期　～沖・中澤元社長から髙橋慎治現社長へ～　（1996-2007）

上場へ向けて、1億円であった資本金を1994年に1億5千万円に増資し、更には1998年に5千万円の第三者割当増資を実施して資本金は2億円となりました。あとは、上場を待つのみだったのですが、残念ながら上場の夢を果たすことはできませんでした。その理由は明確な書類としては残されていませんが、多分当社の「成長性」に疑問符が付いたからではないかと推測します。新規上場株を買う投資家の大半は上場後の「値上がり益」を期待しているものですが、当社レベルの中小企業となると将来飛躍的に売上が伸びるような成長余力が無いと投資家には魅力的に見えません。ベンチャー企業のように「夢」を抱かせるような何かが欠けていたのだと思います。事実、増資の翌年である1999年度決算では売上高が前年度比12%減に落ち込んでいます。

しかし、その後の2000/2001年度は北米で巻き起こったITバブルの恩恵を受けて、光通信機器用の化合物半導体やセラミックパッケージの販売が大幅に伸び、売上高は前年度比24%増、更には同16%増と急速な伸びを見せます。この時に上場していれば…とも思わないではありませんが、好事魔多し、ITバブルは2001年にはじけ、当社の売上高も2002年度は前年度比34%減という未曽有の落ち込みに見舞われます。

そんな中、2001年12月15日に第二代社長であった髙橋昭一が永眠します（社長在任は1980-95年、永眠時は代表取締役会長）。以前よりガンによる入退院を繰り返していたのですが、上場という「夢」を果たせぬまま73年間の人生の幕を閉じました。

この2001年という年は、ITバブル崩壊、”9.11”のアメリカ同時多発テロ、そして髙橋会長の死去と、当社にとっては屋台骨を揺るがしかねない出来事が続きました。この苦しい時代を、第三代社長の沖照之（在任1996-2002年）、第四代社長の中澤好征（在任2003-2007年）の下で、当社は乗り越えて行くこととなりますが、まさにこの時期に、現社長である髙橋慎治が当社に入社します。

髙橋慎治は昭和60年（1985年）に三井物産へ入社後、鉄鋼原料畑を歩み、ブラジル駐在を経験しました。縁あって平成10年（1998年）に外資系資源商社であるグレンコア・ファーイーストへ転職し、ステンレス原料の輸入ビジネスに携わっていましたが、高橋会長の死去に伴い、平成15年（2003年）1月に当社の取締役に就任しました。

髙橋現社長（当時は取締役）が入社した頃の当社は、ITバブル崩壊の後遺症に悩まされ、若手社員が次々に退職するという危機的な状況にありました。中澤前社長の在任期間はほぼその立て直しのために費やされましたが、その努力の甲斐もあり、リーマンショック前の2007年度には過去最高益を記録、そして平成20年（2008年）１月に髙橋慎治が第五代社長に就任します。

再生期　～“Challenge 15”から“Challenge 20”へ～　（2008-）

「山高ければ、谷深し」

これは証券用語で、「相場は暴騰することもあるが、その後反転し、急落する危険をはらんでいる」という意味だそうです。まさに、リーマンショック後の全世界中の経済状況がそうでした。当社の連結売上高も、2007年度の388億円をピークに、2008年度は298億円、2009年度は268億円と、僅か2年の間に3割も落ち込むこととなり、2008年度はITバブル崩壊後の2001年度以来7年ぶりの連結赤字を余儀なくされました。この苦境を乗り越えるために大幅な経費削減を実施しましたが、ITバブル崩壊時の反省に鑑み、社員のモチベーションを維持することには最大限の配慮がなされました。

そんな中、平成23年（2011年）4月から中期経営計画“Challenge 15”がスタートします。その冒頭、全社員に向けて以下のようなメッセージが投げかけられました；

「2016年に当社は『設立75周年、創業100周年』を迎える。その2016年を5年後に控えた2011年度をスタートするに当り、2015年度までの5年間で達成すべき当社VISIONを考えてみたい」

“Challenge 15”には、当社が持つべきファンクションの分析、当社の強みを意識した3つのスローガン、ターゲット市場に合わせた組織体制への移行、取扱品目の整理・統合、収益力アップへの具体的戦術等がすべて盛り込まれ、連結売上高目標も2007年度の過去最高益を上回る420億円に設定しました。

そして、結果はどうだったかというと…

残念ながら、最終年度である平成27年度（2015年度）の連結売上高は217億円、目標売上高の半分レベルに留まるという、惨憺たる結果に終わりました（不断の経費削減努力もあり、経常利益ベースでは達成率15%）。最大ユーザーであった日系電機メーカーの凋落を予想し得なかった、倒産被害を避けることができなかった、全社員の巻き込み方が不十分であった等々、失敗の原因を冷静に分析し、それらの反省に基づいて次の中期経営計画“Challenge 20”が策定されることとなります。

平成28年（2016年）4月、“Challenge 20”スタート。同年6月、静岡県掛川市の「ヤマハリゾートつま恋」にて設立75周年記念行事を実施、これは16年ぶりの社員旅行でした。“Challenge 15”の5年間に蒔いて来たビジネスの種も少しずつ実りつつあり、グローバルネットワークも更に拡大し（2009年ドイツ、2017年インドに拠点開設）、介護・食品・美容といった今までとは全く違う業界への足掛かりも模索しつつあります。“Challenge 20”策定時に社員自ら掲げた企業理念に向かって、私たちは走り続けます；

「人と社会の永続的な幸せのために、様々な価値を創造します」